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能源中心的负责人|能源中心的负责人

2018-02-09 20:27:19 来源: 责任编辑:生活小百科

篇一 : 能源中心的负责人

[能源中心的负责人]能源中心的负责人——简介
DNF老喜欢和玩家们玩捉迷藏……这不,又来了。
[能源中心的负责人]能源中心的负责人——能源中心负责人怎么做?

[能源中心的负责人]能源中心的负责人 一
做之前,先来看一下任务要求:
使特伦斯发电站停止运作。

[能源中心的负责人]能源中心的负责人 二
这里要用到一个至关重要的APC——能源中心负责人拉斯特。当我们找到她的时候,为什么说是她?因为她是居然是一个美丽的女枪手。
[能源中心的负责人]能源中心的负责人——能源中心负责人在哪?

[能源中心的负责人]能源中心的负责人 一
我们的任务是要去找到拉斯特,并且寻求她的帮助,也就只有她可以帮助我们破坏发电机,完成任务。
PS:BOSS房间之前,拉斯特不能死。

[能源中心的负责人]能源中心的负责人 二
能源中心负责人拉斯特的位置如下图所示:
地下城难度等级不限,APC的位置始终不变。

[能源中心的负责人]能源中心的负责人 三
下面两图是发电机破坏前后对比图:

篇二 : Google(Adwords)中国的印象:负责,教条

  负责:Google奉行决不作恶,Google承诺的基本可以做到;Google承诺无效点击可以退回。今天登陆在Google的一个账号,看截至到今天消耗了1000多元,但是意外的发现,Google竟然质量调整退给了我1000多元。我不希望这是个错误,如果不是错误,Google确实太负责了!这个月消耗相对较少,原来每月消耗超过3000多元。当然有时我会怀疑Google点击的真实性,但是从今天这一点,我不得不说Google负责任!

  Google点击广告在搜索结果右侧,这样可以把搜索结果和广告内容分开,对广告感兴趣的,自然可以去点击广告。也避免浪费了网民的时间;也避免浪费广告主的广告费

  教条:Google中国可以给客户打电话,但是决不允许客户给他们打电话,Google中国的服务人员打来电话,会解释,我们会给您打电话,如果我们问他们的电话,google会很礼貌的说,请通过网站给我们留言!

  所以这样经常会发生,一个简单的问题,给Google发了很多次邮件,始终得不到解决。估计,很多客户无奈下,只好不了了之。我不知道这种教条的全球统一的服务模式,在中国能走多远,估计,很多性急的客户会骂人。

篇三 : 小米MIUI负责人“洪帮主”的产品秘籍:打动人心

  

 

  “做产品有很多方法,我觉得四个字最重要——打动人心。” 最近,在“微创新总裁营-走进小米”创新论坛现场,小米联合创始人洪锋用3小时深度分享小米软件创新的秘密。

  在小米内部被称为“洪帮主”的洪锋,是一个“吃软饭”的高手——软件、用户体验创新、粉丝参与。“吃软饭”不容易,让用户决定“吃软饭”更不容易,前谷歌高管洪锋甚至举了一个谷歌的内部例子,谷歌内部有一次争论该选用32种蓝中的哪一种,当时的谷歌美女副总裁梅耶尔认为这很好解决,把32种蓝分配给不同用户去体验,哪种效果最好就用哪种。为此,谷歌的一位设计师还递了辞职,他觉得“老子做了这么多年设计师,页面用哪种蓝都不能决定,太憋屈了”。

  在小米,洪锋把谷歌这种用户驱动的“吃软饭”能力进行了强力升级,他甚至说,“员工做得好不好,老板说了不算,用户说了才有用。”他总结了小米驱动内部创新的三招:一是结构扁平化。二是容错机制。三是没有硬性KPI,用价值观管理。

  以下为洪锋口述:

  如何把打电话的功能做到极致?

  今天我主要讲小米如何做产品,做产品有很多方法,我觉得四个字最重要——打动人心。打动人心有多种解读,比如超出预期。但更重要的是,当用户使用你的产品时,能从方方面面都体会到你在产品细节上的打磨。

  手机最重要的功能是打电话,但很多智能手机在细节的处理与小米很不一样。下面我举几个例子。

  第一,如何才能不错过你该接的电话?很多工程师都有类似悲催的经历:好不容易点个餐,当送餐员送来的时候,电话却没接到。为此我们做了两件事,一是用户标记的功能。一旦陌生号码打进来,你接完后可以对它进行标记,比如把这个号码标记为送餐,以后你再看到它,就可以确定该接这个电话了。

  二是我们设计了一个手机铃声功能,当铃声响起超过多少次之后,声音逐步放大,到了最后几声,放大到最大音量确保你能听到。而当你拿起手机的一瞬间,铃声就自动减弱,因为手机有各式各样的动作探视器,能感应到手机方位的变化。

  在说这个功能之前,大多数小米用户根本不知道它的存在,只是觉得用起来很舒服,我们根据你某种特定的状态,智能地做很多你可能没意识到的事。很多时候比拼的就是细节。

  第二,通话录音功能也不错。打电话通常都会说很多信息,你可能一下子记不住,需要先把它记录下来,然后再慢慢消化和分析。你只需打开面板,让对方暂停一下,然后开始录音,录完之后再慢慢消化。还有便签功能,比如你在录音,你可以一边听一边记对方说的重要信息,很方便地把信息组合在一起。当你遇到一些特殊情况,需要和对方打电话,都会有记录。甚至女生对你说的每句话,都可以保留下来慢慢回味。

  第三,联系人比较多的用户可能需要这个功能:混查方法。做这个产品之前,我打电话的步骤是:先找联系人,然后找到名片的详细页,再打电话。现在我很少去联系人的详细页,一般在拨号页面找联系人,用拼音输入法很快就能找到。我们还把常用的服务热线内置到电话号码里,银行、商场的服务热线应有尽有。很多人习惯先去百度找号码,其实大可不必,因为我们把中国上千万的电话号码都放在后台,你只要拨一个号码,后台就知道打给谁,当然它们不是个人,而是商业机构。

  其实打电话是一个重要模块,但在移动互联网时代,大家并不太关注它。即使这个比较传统的模块,还可以继续深挖,它仍是一个拥有大量用户的功能,细微之处能让用户在不知不觉的使用过程中对你产生好感。战略、大方向固然重要,但有时细节产生的作用可能跟大方向的选择不相上下。因为在数字化营销时代,用户的口碑都是从细节产生。

  小功能如何博得大口碑?

  我再举个例子,3年前我们优化了短信拜年。当时大家还用短信拜年,不像现在流行用微信。无论微信还是短信拜年,群发的诚意不足,当时我们做了群发称呼,就是群发短信可以插入称呼,比如“称呼”+“过年好”。你发短信,它会动态地把临时姓名这一栏填上去,变成“雷军过年好”、“黎万强过年好”。

  

 

  另外,你还可以改名字,因为直接称呼不太好,我给雷总发短信,一般不说“雷军过年好”,这样没有“雷总过年好”动听。对商务人士来说,几百个人逐一改名字不放心,万一你给别人起了外号,却放在了群发称呼上,结果肯定不好,所以后续升级版我们叫智能称呼。

  小米男性用户很多,他们基本都有一些私密信息需要查看,你懂的。所以我们设计了一个私密短信入口,把短信标记成私秘后,在入口上,无论如何你都找不到看私密短信的方法,没有一个菜单告诉你它是私密短信。

  这些功能,大家听了之后都会心一笑,如果你碰到一个死党,会跟他介绍私密短信,会发到微博上,这就是口碑,所以要花更多时间在产品逻辑上。一个企业的实质就是产生价值,价值有各种各样的体现形式,我觉得无非就是实体产品、虚拟服务或二者结合。重要的是,当你推出产品或服务,能不能思考一些细节。

  现在很多人用三星、苹果,它们永远是老模样。很多年轻用户希望有独创感,我们做了一个主题机制,你可以换各种各样的皮肤和锁屏。最开始我们给用户介绍,你可以横着、竖着、斜着解锁,有好几种模式,用户觉得很好玩,但不到一个星期他们就玩腻了,没有新鲜感。我们觉得无法满足所有用户的想象空间,就采取另一种机制:让所有人一起来创造主题。

  我们和外部设计师做了很多主题,比如变形金刚的主题就深受用户喜爱;最近流行flappy bird,也可以直接在锁屏上玩。我们在情人节还推出了一个主题:男米兔和女米兔。这样根据不同的场景玩出新花样,男生可以送花,女生可以回吻。

  发烧友图的就是一个爽字

  最重要的一点,就是如何打动核心用户。对发烧友而言,如果他们想吃一个牛逼的汉堡,喝一碗牛逼的汤,坐飞机到另一个城市也在所不惜。所以我认为发烧友就是为了得到爽的感觉,他们不惜去冒险,不惜付出代价。

  我们的核心用户真是这样,一开始刷机,他们连手机都没有,我们每周更新,有些功能甚至天天更新,而且有风险,因为版本不太稳定,经常出现Bug,但他们就是愿意尝试。他们往往是圈子里最有发言权的人,是意见领袖。

  MIUI最开始只有100名用户,是我们从其他玩机论坛挖过来的。2010年8月16号,开机界面上印有他们所有人的名字,其实是在为MIUI立碑。他们愿意冒着手机刷成砖的危险去尝试,每周年的锁屏和开机画面都换成它。不停地重复,回放所有碑,提醒自己用户对我们有多好。

  员工做得好不好,老板说了不算!

  整个沟通过程和开发模式是做产品的基石,因为有了与发烧用户互动这种模式,才能了解更多细节。我们只是一个小团队,一开始只有几十人,到今天也就400多人的团队,其中不到200个工程师。相比腾讯、百度等大公司,我们团队实在太小,但为什么还能做这么多事情?

  用户问的问题、提交的建议都会显示在Bug列表上,很多版主不是小米员工,他们乐意帮我们分类、去重,然后放到不同板块。每件事都有序可依,这里就是我们和用户交流的大系统。

  在这种激励下,用户不仅找Bug,还会提很多产品建议。有时写得非常全,像4、5页的产品设计书。不管靠不靠谱,每个问题都会得到答复,这种沟通很真诚,哪怕反复告诉用户,这类问题很多请自己查看,也是一种答复。如果我们有产品方案想不明白,也会征询用户的意见,让大家来投票。

  我们一直坚持一个优良传统,确保MIUI每周更新,每周都会更新很多功能,选出4到5个推荐的功能,用户投票选出“我最喜欢的功能”。投票第一名,工程师和设计师团队会被打赏。所有人都不是为了一个数字去奋斗,而是为了用户满意。用户是否满意,你不用去找各种指标来评定,用户通过投票就可以告诉你。员工做得好不好,老板说了不算,用户说了才有用。这样在工程师和用户之间就建立起一条纽带,当用户觉得爽,员工会感到自豪,因为有几十万用户的支持。现在论坛上已有1.3亿帖,一个很庞大的量,这么多数据、建议能帮我们提炼出更好的产品解决方案。

  除了论坛,我们还举办很多线下活动,在国家会议中心举办爆米花年度盛典,管理层公布奖项,大屏幕上出现米粉的英雄事迹,整个流程和奥斯卡一样。然后他们穿着盛装走红地毯,从颁奖人手中接过小金兔,再发表获奖感言。整个过程很感人,我们真不知道用户图什么,他们就喜欢围绕在我们周围做很多事,这些事让他们快乐。所以大家要创造环境让用户来帮你,其实用户只需要成就感,需要一些好玩的事激励前进。对用户来说,小米这个平台让他们觉得自身有价值。

  有时用户想要什么功能,会直接说出来,我们觉得靠谱就去做。比如,用户说“我想要来电显示大头贴”,大量用户反馈好不容易拍到一张女朋友妖娆美丽的照片,想每天都看到她,我们就设计了女生大头照,能全屏展示,非常震撼,用户很喜欢,我们也很高兴。

  当然,并不是用户让我们做什么就做什么,对于用户的意见和建议,我们都需要判断。收集意见后,为避免被用户带跑偏,我们会了解清楚问题的本质。

  四招打造小米生态圈

  第一,引入种子设计师。我们花了很多时间联系不同的设计社区,一开始只有30、40个粉丝,他们也是设计师,先组成一个核心团队。

  第二,完善机制。发烧友中有人会设计,有人会制作,就像饭店里有人会炒菜,有人会切菜,各司其职,每个人分工明确,另外市场监管也要把握,就像开个商场,我们需要把各种各样的业态划分清楚,谁可以进来,谁可以被推荐,谁应该出去,都应该有一个完善的监管机制。

  第三,培育与扶持,吸引更多设计师加入平台。一开始进展很慢,因为设计师不了解互联网行业,容易产生怀疑。这个生态需要培育和扶植,我们告诉设计师只管专心设计,后期制作我们来完成。

  有设计师会担心作品卖不掉。“我替别人做设计的项目,一月也能赚2万块,花一个月帮你设计出作品,用户不买怎么办?”这是设计师原话。我们把钱拍在桌上,有信心卖2万块,先给他们5000块保底,作品出来后再帮他们卖,最后收入不到5000块我们贴钱,超过5000块,超过的钱仍然给。我们用各种方式降低设计师风险,包括举办各种补习班,让更多人加入小米生态。

  第四,帮助设计师去扩展周边。比如主题可以做成手机壳,还能拓展其他实体商品,我们和很多艺术产业进行合作,参与设计电影主题,帮助电影宣传。一个编外设计师做了一套主题,我们非常喜欢,目前已出现在众多产品线中,包括在新加坡首发的小米手机,设计师可以通过主题获取更多收益。前期小米主要把产品做好,吸引用户登录平台,然后再形成机制,让有创造力的人帮我们完善和扩展平台,反过来吸引更多人加入平台,让他们获得收益。

  团队管理的3大精髓

  在小米内部,每个团队有各自优势,因为相对独立运营,团队之间还是会有差异,但都有统一的精髓。

  一是结构扁平化。我们公司从最底层员工到创始人,只分为三级:创始人、主管、工程师。尽管我们是一家4000多人的公司,就算到1、2万人,我认为还能维持这种模式,人再多就很难说。

  现在我要管理20多个团队,包括应用商店、游戏中心、主题商店,每个小团队都相当于小创意公司。因为管理的团队较多,我不能成为瓶颈,所以不能采取事先审批制度。

  二是容错机制。我们有不同的MIUI版本:体验版、开发版、大众版。体验版只有几千用户,开发版几百万用户,大众版则有几千万。很多功能都是层层推进,所有用户都是我们的监督者和批评者。如果出现问题,雷总会看到,最初几千个用户也能感受到。他们觉得不爽,就会在论坛上吐槽,骂到我们不敢承认是自己做的,然后偷偷地改回去,所以容错机制很有必要。

  我以前在谷歌呆过,谷歌的每个界面都是蓝色,当时公司内部争论该选用32种蓝中的哪一种。梅耶尔(前谷歌副总裁)认为这很好解决,把32种蓝分配给不同用户去体验,哪种效果最好就用哪种,这是谷歌的典型做法。因为这件事,谷歌的一位设计师还递了辞职,他觉得“老子做了这么多年设计师,页面用哪种蓝都不能决定(太憋屈了)”,其实这是一种容错的机制,你再牛逼也不一定不会犯错,也需要一种反馈机制来告诉你选择是否正确。

  三是没有硬性KPI,用价值观管理。如果小米真的没有KPI,雷总也不会说今年出货4000万台。但我主要想表达的是不要硬性地唯KPI,任何KPI或多或少都是骗人的。当员工的经济利益跟KPI结合在一起时,人的贪欲就会让工作性质变质。比如要求一个App的日活率超过15%,达到15%就能拿年终奖,而现在只有7%,如此一来,即使你不会每天给用户弹窗,也会采取各种办法去诱惑、招惹用户。很多公司把日活率当成KPI而不择手段。这样你会一直想办法把产品营收搞上去,而忽略产品的改进。

  除了KPI,你还需要建立用户评价机制,他们可以说你好,也可以说你不好,都是一个正确的信息传播。我们还在思考如何规划科学的KPI,但目前很难实现。

  现场问答: 产品创新背后

  微创新总裁营学员:在产品开发管理上,你刚才除了说扁平化,还有按业务划分。业务划分具体细致到什么程度才最合适?

  洪锋:每个团队的情况都不一样,我的经验是当你觉得大部分人的时间不是在干活,而是在沟通,可能就需要停止这种状态。任何事都没有一个准确的答案,需要不同的团队去试错。

  微创新总裁营学员:小米实行扁平化之后,员工上班时间都会逛论坛,但论坛这么大他们不可能有很多时间逛,有没有一种筛选机制?细节如何实现?

  洪锋:现在论坛每天产生20万帖,工程师不可能全都看到,其实论坛80、90%的帖子是用户自助回复。用户骂我们是猪,这个问题也要回复,我们会解释是怎么回事,整个过程非常友好,有效解决问题。有很多编外版主,他们会整理负责版块的问题,去掉重复的问题,标记需要深入沟通的问题,然后汇总到论坛的工作人员。我们每个工程师都会负责一个领域,每天到他们手上的帖子可能只有几百个,全都是新问题,没有重复问题,这样工程师就能针对性解决。

  如何持续的创新?

  微创新总裁营学员:用户固然重要,但在变革性的创新上,还是内部团队起主导作用。请问小米是如何设置机制,来确保产品有持续的创新?另外小米工程师和产品经理是如何分工去完成一个任务,二者占比如何?

  洪锋:第一个问题很难回答,其实主要看你招到的人才。有人不创新就难受,比如你想办法让员工天天吃菜,就招一些专门爱吃菜的人。第二个问题是关于工程师和产品经理如何有效互动,主要还是人与人之间的关系。无论是工程师还是产品经理,他们的自我意识都很强,所以最好的方式是让他们自由培养感情,自己决定合作方式。有时他们吵得很厉害,我过去和稀泥。但我觉得这是好事,各自都有观点,控制欲和创造欲才能产生碰撞,碰撞之后的结果如何,还是看谁更强势。

  没有KPI,如何考核?

  微创新总裁营学员:如果没有KPI,如何考核工程师和产品经理?是以你最终发放的奖金为标准吗?

  洪锋:考核很简单,我完全下放权力,赋予每个小组的主管很强的考核权,让他们来决定每个团队成员的考核结果,我只要考核这些主管就行。

  微创新总裁营学员:比如底层员工有人拿8万,有人拿10万,甚至是50万,他们会不会不服?

  洪锋:规则很简单,根据公司的收支情况,雷总给我一笔预算,每个团队拿多少,我来分;团队内部拿多少,他们分。

篇四 : 专访Google开源负责人:一窥Linux库房乾坤(上)

篇五 : 佩奇:谷歌仅释放1%潜能 我负责剩下的99%

  谷歌创始人之一拉里·佩奇

  【TechWeb报道】8月30日消息,据国外媒体报道,谷歌创始人拉里·佩奇(Larry Page)4月宣布担任谷歌CEO时,曾承诺将加快决策,进一步做大谷歌。虽然距今只有几个月,但回首今春却如隔三秋。谷歌动作不断,挑战亦不断:先是接受联邦贸易委员会反垄断调查,然后又因长期刊登违法广告接受调查;接着又为转型短时间内做出了收购摩托罗拉移动的决定。4月以来,谷歌股指下跌9.1%,高于纳斯达克平均下跌的8.42%。

  上周,联邦检察官因谷歌涉嫌刊登不合法药品而调查佩奇。在谷歌支付了5亿美元后,检察官免于起诉佩奇,但称佩奇在知道药品有假的情况下,没有撤下该广告,反而容许刊登。谷歌发言人以不知情为由拒绝回应。其他的挫败包括:谷歌音乐因版权问题没能按期上线,收购加拿大北方电信有限公司失败。

  谷歌的同事称,尽管适逢多事之秋,一切仍在佩奇的控制范围之内。何况,谷歌也成功地揽到了几笔新生意。谷歌Chrome浏览器负责人表示,佩奇对内外环境的变化有着深刻理解。他热爱谷歌,在乎谷歌,对产品,对用户都有着强烈的责任心,他的努力得到了谷歌员工的认可。

  挫败的同时,谷歌不断在搜索领域外进行拓展和尝试。四月份,美国政府批准谷歌收购ITA,为旅游搜索服务打下基础;其后,又推出Google+,大张旗鼓进军社交网络。与此同时,谷歌员工也都愿意将完善搜索引擎和电邮的功劳记载佩奇身上。

  新财报的强劲表现让佩奇感到兴奋。接受采访时,佩奇表示谷歌的三大财源Chrome浏览器、YouTube视频和Android系统足以维持谷歌的利润增长。那时兴奋不已的佩奇表示,谷歌仅仅完成了它能完成的1%,剩下的99%是他每天努力的奋斗目标。

  Stifle Nicolaus分析师认为,佩奇算是个聪明的学生,在媒体的批评中上了一课。现在的他已经学会了和媒体及投资人打交道。更重要的是,佩奇是个有目标的人,他清楚谷歌不仅要做搜索领域的老大,还要抢滩其他市场,就算抢滩的同时会面对政府不断的反垄断调查。

  对内,佩奇享有董事会的全力支持。为重组谷歌,佩奇通过董事会区分了常规业务和优先发展业务,并将无助于优先发展业务的项目移除。为了振奋员工的斗志,佩奇将Google+的业绩与员工奖金挂钩。知情人士透露,为了更好和基层员工打成一片,佩奇努力地让自己不那么内向。Google+推出几周后,佩奇在海滩组织了一次聚会。大家都惊异于佩奇还可以“扎进员工堆里侃侃而谈”。

  当然,瞬息万变的外部环境迫使佩奇必须保持冷静的头脑和迅速的反应。今年初夏,联邦贸易委员会宣布就垄断问题对谷歌进行调查,预计调查过程会持续一年以上。其后,移动领域激烈的竞争又促使佩奇在不到一个月的时间内做出了125亿美元收购摩托罗拉移动的决定。这是谷歌迄今为止金额最大的一笔交易,虽然目前各方都持积极评论,但究竟前途如何,只能由佩奇带领的谷歌告诉大家。



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